CBA卖不出价了来看看别的篮球联赛值多少钱

新赛季CBA在哪看？直到开赛前一天，这个问题才尘埃落定，抖音取代咪咕成为了新的转播平台，后者和CBA长达7个赛季的合作告一段落。

据媒体透露，咪咕在谈判过程中希望将续约报价由上一个周期的5年20亿大幅下调至5年7.5个亿，CBA公司没法接受这样的“大刀”，才走到了今天的局面。

咪咕的这次“砍价”，绝不是仗着平台篮球用户资源积累成功后的商业谈判手段。在体育版权的黄金时期结束之后，迟迟没能在商业层面取得进步的CBA，不可能再像五年前一样拿到一份让人眼馋的巨大合同，而男篮在世预赛中的糟糕表现或许也会进一步影响联赛的商业形象。

联赛分红是许多CBA球队过半的收入来源，其中转播分成又占大头。夸张点说，咪咕五年前奉上的大合同，在某种程度上养活了职业联赛。这次谈判破裂，显然会对联赛发展的一次重击。

很多业内人士和球迷都在指责CBA公司“不清楚自己几斤几两”，过高估计了自己的商业价值。那么在NBA之外的篮球土壤，比赛的版权究竟能值多少钱，其他联赛是怎么卖出自己的转播权的？

篮球欧冠：成功版本的“欧超”

如在 2000 年以前，欧洲顶级俱乐部赛事 由 FIBA 主导，但各大俱乐部对媒体权和收益分成极度不满。2000 年 5 月，在时任主席爱德华多-波特拉的领导下，欧洲职业篮球联盟（ULEB）集结了来自西班牙、意大利和希腊的最富有、最具人气的欧洲篮球俱乐部，决定FIBA意愿的情况下，打造自己的欧洲顶级俱乐部赛事。利用FIBA未注册商标的空隙，他们抢走了EuroLeague的名字，先于足球世界的巴萨和皇马20年打造出了自己的“欧超”。

新成立的 EuroLeague 在资金上得到了西班牙跨国电信公司 Telefónica 的支持。根据协议，Telefónica 在 2000 至 2004 年间的四个赛季里，每个赛季将向联赛投入 3500 万美元。

FIBA为了对抗这个“民营联赛”，又开创了SuproLeague，但因为经营不善迅速解散，旗下几支之前选择跟随FIBA的劲旅特拉维夫马卡比、帕纳辛纳科斯也都转投Euro League。此后FIBA还尝试打造全新的FIBA Champions Cup，但竞争力难以和Euro League相提并论，后者的影响力与日俱增，最终成为了今天我们熟悉的“篮球欧冠”。

2015 年 11 月，Euroleague与全球体育营销公司 IMG 签署了一份具有里程碑意义的 10 年联合合作协议，价值6.3亿欧元。这份合约的核心是由 IMG 负责 EuroLeague 的全球商业媒体权运营与分销，而不是联赛自己分散与各国电视台讨价还价。该协议旨在统一媒体内容生产、包装和销售的过程，以便最高效地在全球各地提升联赛的曝光和商业化能力。

IMG 接手后首先统一了直播制作标准，保证了多机位和高清画质的基础要求，此后优化赛程使比赛时间更加友好，并将媒体权按照市场分类出售——在核心篮球国家出售独家版权、在中等市场采取较低价格、在海外通过流媒体平台分发。

这种合作模式提升了联赛的全球媒体收入和曝光，同样也促成了多个本地长期媒体权续约。在以色列，Sports Channel 与 EuroLeague 的独家播出协议签至 2030–31 赛季；在土耳其，Saran Media Group 的独家转播权合作也达成了全新续约。2025年7月，双方宣布提前达成续签合作协议。此次续约将持续到2035-36赛季，过去十年取得的显著成就让EuroLeague的全球影响力大幅提升，也给双方的长期合作打下了坚实基础，至少十年之内，他们都不需要为自己的转播权苦恼。

在 EuroLeague 中，转播权收入也不会简单地均分，他们通过一种“市场池 + 体育池” 的制度进行分配。联赛统一出售转播权收入（市场池），然后按各俱乐部在各自市场的媒体贡献和合同规模来分配。此外，还有一部分按照赛季最终排名和表现发放的体育表现奖金（体育池）。

2022–23 赛季 EuroLeague 向 18 支球队分配的总媒体及奖金收入约为 4,250 万欧元，其中约 3,370 万欧元（约占总额的 79%）来自市场池，而约 880 万欧元来自体育池，成绩好的球队拿到更高的分成（冠军约175万欧元）。俱乐部获得的媒体收入与其市场影响力强烈正相关，成绩较好的球队也可以通过体育池获得额外的奖励。

日本B联赛：资本背书，商业节节高

日本职业篮球在 2010 年代之前长期处在一种混战状态：国内同时存在两个顶级职业联赛，对商业开发非常不友好。一个是BJL，由两家半职业球队创立，自 2005–06 赛季起以北美模式运作，球队规模逐年扩大，最兴盛时曾达 24 支队伍。另一边是由日本篮球协会在2017年成立的日本篮球联赛（JBL），2013 年改组为 全国篮球联赛（NBL）。两个联赛在制度、准入和资源上互不干扰，长期的并存导致资源被分散、品牌被稀释，媒体转播权也难以形成统一的宣传和销售。

这种混乱还影响了国家队的发展，FIBA明确规定一个国家只能拥有一个顶级职业联赛。2014年，由于没能按期合并国内的两个顶级联赛，日本篮协被剥夺国际篮联成员协会资格，日本国家队将不能参加奥运会和其他国际赛事。

2015年5月，在FIBA的推荐下，“日本足球教父”川渊三郎被任命为JBA主席。2015年6月，两个竞争联赛合并为B联赛的消息公布，新的联赛体系将包含 B1、B2 和 B3 三个等级的职业联赛。同年8月，FIBA解除了对日本的国际赛事禁赛。

2016年3月，电信公司软银被指定为B联赛首个赛季的首席赞助商，为联赛提供了一份当时被认为严重溢价的4年125亿日元的转播合同。 这笔投资包含了媒体版权授权和数字直播服务的开发，同时软银承诺将通过互联网为用户提供所有比赛的直播服务。软银作为首个大牌合作方，为 B联赛在成立初期提供了重要的商业保障与转播平台支持。

2021 年, B联赛与体育数据与技术公司 Genius Sports 签署了多年期独家合作协议，Genius 获得 B1 和 B2 两级每赛季超过 1000 场比赛的数据采集、实时统计和视频流管理权，并采用 FIBA LiveStats 工具记录逐球统计数据，为广播伙伴、媒体和数字平台提供高质量新闻数据与分析工具。Genius 的自动化直播解决方案 GeniusLive 则帮助联盟直播 B2 级别比赛，扩大了覆盖范围和观众接触点，同时大幅降低了传统直播制作成本。

在获得了大资本的背书之后，B联赛不断在商业化推广下功夫，逐渐让日本职业篮球的转播权和媒体价值不断攀升，在 2024–25 赛季，B联赛的总营收达到约 651 亿日元，同比增长 17.9% 以上，其中千叶喷射机俱乐部单俱乐部营收超过 51.7 亿日元，成为联赛首支年收入突破 50 亿日元的球队。

日本B联赛主席岛田慎二在接受媒体访问时透露，上赛季B联赛的整体业务规模已接近800亿日元，而下赛季仅联赛直营业务就将突破100亿日元，放眼全球这很可能已经成为世界第二的水准。

澳大利亚 NBL：大鳄救联赛，接轨NBA

在澳大利亚，篮球从来不是热门的运动，NBL的媒体曝光也长期处于边缘状态。尽管国家队在国际比赛的表现不俗，但本土联赛缺少球星，关注度低，转播权收入寥寥无几。

2015 年，从互联网行业转行成为房地产开发巨头的澳洲富豪凯斯特尔曼收购了NBL51%的股权，开启了一段复兴之路。

NBL首先对在外打球的知名本土球员发出了招呼，多位在海外效力的知名球员都在生涯末期回归澳大利亚，迅速提升了联赛的知名度。随后NBL又调整了对外籍球员的名额限制，多个来自亚洲篮球协会国家的球员将不受外援名额的限制。

中国球员周琦和刚刚在世预赛上打爆中国男篮的韩国锋线李贤重，都曾经在NBL效力。这个计划迅速扩展了它在亚太地区的吸引力，懂球帝也在2021年成为了当赛季NBL中国独家转播商，那时很多中国球迷都会在懂球帝上关注周琦的表现。

在篮球市场逐渐回暖之后，NBL 与 Fox Sports 签订了一个长期电视合同，让比赛进入稳定的付费电视黄金时段播出，这对于提升联赛的可见度和赞助价值至关重要。

2018–19 赛季，NBL推出了 “明日之星计划”，旨在为 准备参加NBA 选秀的球员提供一个职业化的发展平台，让球员们在传统美国大学体系之外可以有别的选择。这一计划很快吸引到了“三球”拉梅洛-鲍尔来到澳大利亚出战，该计划自成立以来已有八名球员通过该路径进入 NBA 选秀，为 NBL 带来了实质性的国际关注，澳大利亚的本土球员吉迪也是通过这条路径进入了NBA。

明日之星计划帮助NBL建立了和NBA的纽带，它直接满足了 NBA 球队对提前观察年轻球员、评估职业潜力的需求。为巩固这一定位，联赛特别任命了 肯尼-史密斯作为计划的 北美负责人，负责招募和指导潜力球员。在此基础上，2024 年NBA传奇球星安东尼也加入了明日之星计划，担任全球大使，并将成为未来 NBL新球队的潜在投资者。

2021 年起，联盟与 ESPN、Foxtel、Kayo Sports 和 News Corp Australia 达成了一个价值 超过澳洲 4500 万澳元的三年媒体权合同，这是 NBL 历史上最重要的一笔媒体权收入。

媒体布局继续推进，从单一电视台扩展到数字流媒体平台。以 2024–25 赛季为例，NBL 的比赛通过 ESPN、Kayo Sports、Fetch TV 和免费电视 Network 10 的组合模式全季直播，并在新合同下还加入了 Disney+ 的流媒体集成（通过 ESPN 的渠道在 Disney+ 上直播 NBL 比赛），极大提升了受众覆盖。 他们已经不再满足于本土市场的受众，也想在篮球圣地美国分一杯羹。

凯斯特尔曼最初投入的700万澳元如今已开始为这位精明的管理者带来丰厚的回报。自他接手以来，NBL联赛发展势头强劲。现场观众人数增长了25%，电视收视率增长了40%，而联赛的社交媒体互动和参与度更是惊人地增长了400%，现在的NBL已经是十亿元级别的商业帝国。

从这三大联赛的经验中我们不难发现，无论联赛的基础如何，篮球在当地的受欢迎程度有多少，每个联赛在发展过程中首先要做的就是打造自己的商业价值。途径很多，可能是提升的比赛质量，也可能是在设计和宣传上用心把知名度先搞起来，但归根结底是要解决“有没有人看”的问题。

名头再响亮，噱头再多，如果联赛不能真正激起球迷的观赛热情，吸引到足够多的受众，转播权不可能卖到联赛心理预期的价位。

篮球的市场不同于足球的百花齐放，NBA几乎占据了全部的份额。想在缝隙里求生存，只能先把自己的品牌形象搞好，提升转播的质量，不再一拍脑袋定规则，好好设计球衣和logo，用心听进球迷的建议，让CBA真正成为“人民满意的联赛”。